Belbin på ledelsesniveau
 
 
En forvaltning i en stor dansk kommune bad hrplus om hjælp til at udvikle samarbejdet i ledelsesgruppen, som bestod af 11 ledere, der alle havde egne fagområder og personale-ansvar. Belbins Teamrolle Koncept blev brugt som det bærende element på en sjov og nyttig måde.
 
Direktøren ville gerne have et sammentømret team som øverste ledelsesgruppe. Mange gode tiltag var tidligere gjort, men ofte var det en meget langsommelig proces og sommetider blev mange gode projekter ved snakken.
 
"Vi vil gerne have en helhedsorienteret ledelse, hvor vi kan bruge hinanden på den bedst mulige måde og hvor medarbejderne i forvaltningen ser os som en helstøbt ledelsesgruppe.
Hvorfor er det ikke lykkes os at være et team?"
 
Den sociale tone har været god på tværs af ledelsesområderne, men gruppen har tilsyneladende savnet et værktøj, der kunne give dem en vurdering af, hvorfor den enkeltes selvopfattelse ikke hang sammen med den adfærd de øvrige aflæste.
 
Naturligt nok har ingen prøvet at beskæftige sig med, hvilke teamroller som de enkelte tog, når man fungerede sammen. Derfor var gruppen mere end parat til at bruge Belbin Teamrolle Koncept, da hrplus foreslog det.
 
På det indledende møde stod det hurtigt klart for hrplus, at det også var nødvendigt at få klarlagt ledelsesgruppens værdier og holdninger – en af de forudsætninger, der skal være på plads for at få et team til at fungere optimalt.
 
Hvem er vi og hvad vil vi?
 
Profilerne blev udfyldt og indgik sammen med en værdiproces på et ledelsesseminar. Her arbejdede hrplus med de 9 teamroller i ledelsesgruppen. For at styrke processen og synliggøre rollerne blev der arbejdet intenst med forskellige teamøvelser.
 
På seminaret blev det klart at de hver især så sig selv som idemænd, opstartere og afsluttere. De leverede så at sige alt fra ide, initiativ til afrunding – hvis de selv skulle sige det.
 
Problemet var bare at disse profiler ikke var genkendelige, når de indbyrdes vurderede hinanden. Ganske vist var meget ramt rigtigt, men den øvrige selvopfattelse af opstart og afrunding, blev erstattet med at kollegerne oplevede hinanden som specialister, koordinatorer og analytikere. Så egentligt var der ikke noget at sige til, at meget i tidens løb var blevet ved snakken.
 
Resultatet af dagen var at gruppen helt klart accepterede at den hidtidige praksis havde bund i hver enkelts egen lyst til at påtage sig roller og en tilsvarende manglen på at nogen ville påtage sig at føre gruppens indsats i en opstartende, organiserende og afsluttende proces.
 
Det blev desuden helt klart, at ikke alle 11 ledere skulle deltage i alle dele af processerne – kun de med kompetencerne i de konkrete situationer skulle deltage.
 
Seminaret sluttede med at sætte mål for hvordan den nye indsigt konkret skulle bruges i samarbejdet og mødestyring, hvor man i fællesskab sikrer procedurer, der bringer samarbejdet rundt om alle nødvendige områder.
 
Gruppen besluttede straks at offentliggøre deres profiler på intranettet, således at medarbejderne også kunne drage nytte af denne viden om deres ledere.